万达“轻资产”战略图谋VS融创规模化与转型的矛盾

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微信公众号:老张洪伦

融创的“M&A国王”又开始了！据官方消息，2017年7月10日，融创与万达签署了西双版纳万达文化旅游项目等13个文化旅游城市项目和北京万达嘉华、武汉万达瑞华等76家酒店的股权转让协议。主要内容如下:

1.万达以注册资本的91%将上述13个文化旅游项目的91%股权转让给融创，即295.75亿元人民币，融创承担了项目的全部现有贷款。

二.融创地产集团以335.95亿元人民币收购了上述76家酒店。

三.双方同意在7月31日前签署详细协议，尽快完成付款、资产和股权交付。

4.双方同意文化旅游项目交付后保持“四不变”:

1.品牌保持不变，项目持有的房产仍使用“万达文化旅游城”品牌；

2.规划内容不变，项目仍按照政府批准的规划和内容开发建设；

3.项目建设保持不变，项目所拥有的物业的设计、施工和质量仍由万达控制。

4.运营管理保持不变，项目运营管理仍由万达公司负责。

5.酒店交付后，酒店管理合同将继续执行，直至合同期限届满。

6.双方同意在电影等各领域开展全面战略合作。

该政策咨询研究部主任张宏伟认为，房地产市场的每一次深度调整，比如2011年和2014年，都已成为房企“闭门造车”寻求转型的转折点。2017年至2018年的楼市调整期也不例外，房企也在思考下半年楼市如何走。2017-2018年，由于“五限”政策、土地拍卖中旧房出售、自持面积增加以及部分热点城市(商业到住宅)住宅楼整改，“高成交量”成为虚假命题，行业发展模式必须加快向“自持+运营”的进一步转型。例如，融创通过收购万达项目集团，实现了“自持+运营”的进一步转型；与此同时，对于未来几年的房地产行业来说，大规模销售似乎没有多大意义，因为利润率正在下降。今年的年报预计，该行业的平均净利润可能会降至8-9%，1000亿销售规模的净利润也是数十亿，同时还承担着80%以上的资产和负债。规模越大，背后隐藏的运营风险就越大。因此，一些企业开始选择逐步退出房地产，走向“轻资产”之路

万达的“轻资产”战略地块:万达将资产打包出售给“轻资产”，成为中国“最大的投资公司”

万达对“轻资产”的探索并不总是一帆风顺。例如，万达与万科的合作以失败告终，万达与苏宁的合作并不总是一帆风顺。如今，万达将资产打包出售给融创。从出售的角度来看，出售是因为资产价格现在处于高位，万达现在可以成功退出出售；同时，通过出售剥离的资产，特别是剥离的利润不是很高的资产，可以减少万达的商业负债，优化公司的发展战略，万达可以走得更轻，使其能够专注于核心业务，这也有利于万达顺利回归a股，其估值也会更高。

然而，万达不仅仅是出售资产。细心的人会发现，万达出售的所有资产都保留了万达的品牌。例如，万达文化旅游城的品牌，一系列为融创购买的文化旅游项目，并没有改变。由此可见，万达是在拿“轻资产”，通过出售资产，其运营尽可能的轻以降低风险。

那么，万达的“轻资产”转型计划走的是怎样一条不同寻常的道路呢？万达“轻资产”战略背后的亮点是什么？

任何熟悉万达的人都知道，万达早些时候发布了一项“轻资产”转型计划。万达“轻资产”的战略目标是到2020年开放400-500个万达广场，并完全转变为万达商业投资公司或商业投资管理公司。到2020年，收入将达到1000亿美元，市场价值将达到2000亿美元。

同一政策咨询研究部主任张宏伟认为，万达有意进军房地产，坚持走“轻资产”之路，也有能力进军房地产。2017年7月10日，融创与万达签署了西双版纳万达文化旅游项目等13个文化旅游城市项目和北京万达嘉华、武汉万达瑞华等76家酒店的股权转让协议。从万达的“轻资产”之路来看，这也是万达进一步推进“轻资产”的环节之一。笔者预测，随着房地产市场进入下半年，本轮房地产市场进入调整期，需要考虑利润、减债和转型发展，万达可能会继续“走向房地产”，后期会有更多的万达产品转向“轻资产”，如万达广场。

那么，万达为什么敢走向“轻资产”？万达“忽视资产”的战略计划是什么？

从万达商业这几年的商业模式来看，传统的项目是“先建后招商”，而万达则相反，“先招商后招商”。万达通过与国内外大型品牌商家的战略合作，打造“订单业务”，并将“只租不卖”作为经营商业地产的基本原则。这样，我们可以确保每一个万达广场都将先租后建，全面开放和繁荣，最大限度地降低商业房地产开发的风险。

作为中国最早开发大型商业地产的企业，万达商业地产品牌及其“订单式”开发模式在行业内具有举足轻重的影响力，成为许多后续商业地产开发商学习、借鉴和模仿的典范。我们必须看到，万达在商业地产开发方面的独特竞争优势是其他开发商无法比拟的。如:先进的投资策略、丰富的开发经验、规范的产品体系、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等。正是因为这些优势，万达才能在商业地产领域处于领先地位。也正是由于这些优势，万达掌握了商业地产领域的投资资源和投资运营的“标准”，成为中国“最大的投资公司”。

此时，万达有信心“进军房地产”，摆脱单纯依靠销售增加收入的困境。从万达的收入来看，万达的租金收入占营业收入的比例逐年上升。2014年上半年，万达已达到29.88%，预计2015年将达到35%左右，成为租金收入占比最高的房企。

目前，万达还在从公司层面进行一些战略调整，比如保持良好的业绩项目，并进行相应的调整，尤其是在业态和商业模式方面。在未来，更多的体验形式，如儿童和健身将被引入，一些传统的形式将被减少。一些传统形式的百货商店可以以集体商店的形式经营，并且没有必要在每个品牌中开设一个单独的商店。与此同时，我们将尽一切努力发展创新和无资产业务，如电影和电视、体育、旅游、儿童娱乐、健康、互联网和金融。

同政策咨询研究部主任张宏伟认为，随着上述战略调整和模式创新，万达有能力逐步从“重资产”向“轻资产”转变，使万达作为中国真正的“最大投资公司”，未来将出口更加规范的业务管理。即在合作伙伴的投资下，万达进行商业设计、运营和管理等。由此，万达实现了从赚取资产增值收入(重资产模式)到赚取增值服务收入(轻资产模式)的转变，以及在代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收入和房地产基金等多元化房地产金融服务过程中赚取佣金收入。

融创M&A国王:融创规模与转型的矛盾

对融创而言，规模和转型成为一对矛盾。一方面，对规模的需求不会改变。今年，通过加速并购，有可能继续向2000-3000亿元的销售规模迈进。然而，房地产行业的市场容量约为每年10万亿元。如果在未来三年内有2-3万亿家住房企业，而大约有20万亿家住房企业，那么市场结构将在未来三至五年内最终确定。对于大型龙头房地产企业来说，规模没有优势，更重要的是如何走转型之路。

对于大型住宅企业来说，从开发商到运营商的转型已经开始。比如万科收购李因集团、恒大收购医药行业公司的扩张，明显加快了公司转型的速度。笔者认为，外延扩张明显快于内生扩张，也避免了许多弯路，节约了自身探索带来的成本。或许，在养老地产、工业地产、物流地产等“地产+x产业”领域，转型、兼并或合作，

同一政策咨询研究部主任张宏伟认为，对融创而言，收购万达的资产组合是因为融创基本上是基于住宅销售。虽然规模已经取得了一定的市场地位，但非住宅销售业务很少。收购乐视的战略投资效果并不理想。现在万达整体上有一些好的资产可以出售。对于融创来说，一方面，万达的资产组合中有很多土地储备，这对于规模仍然很大的融创来说也是必要的。同时，此外，融创的规模已经达到了一定的阶段，今年的总销售规模有望达到2000-3000亿元。在这个阶段，融创需要通过转型来规避风险。风险主要来自两个方面:一是住房市场短期调控带来的经营风险；二是收入过于依赖住宅销售，非住宅销售收入几乎为零，企业中长期抗风险能力将会减弱。

如果你理解上述逻辑，你应该明白融创在未来1-2年甚至更长时间内会做什么。从调控政策来看，从去年10月至今年3-4月，房地产市场调控政策频繁。许多城市相继出台了新的房地产调控政策，并重新开始限制购房和贷款，甚至在许多地方限制销售。这表明房地产行业将进入新一轮调控周期，房地产市场也将在未来2-3年进入新一轮市场调整期。历史经验表明，随着每一轮市场调整期的到来，一批房地产企业将退出房地产市场，行业内“大鱼吃小鱼”的并购整合现象也将频繁发生。

就过去两年的土地市场而言，土地之王经常出现在一线城市如北京、深圳，以及核心热点如南京、苏州、合肥和厦门。如果你想在上述热点城市的土地市场上买地，没有地王似乎很难开始。即使今年上半年房地产市场进入调整期，由于政府推进土地的步伐很快，土地政策的门槛很高，品牌房地产企业很难从核心的一、二线城市获得土地。因此，从典型的品牌房地产企业的角度来看，他们已经将触角伸向二级市场，收购项目或项目公司的股权。

近两年来，由于获得土地储备或项目的成本相对较低，股权收购的案例越来越多。最近，品牌房地产企业开始收购房地产企业的股权。例如，融创收购了金科的股权，成为金科的第二大股东(据估计，它将很快成为主要股东)。这样，融创和金科可以与金科在中国的“中西部、长三角、环渤海”三大区域形成联合发展优势，融创也可以巩固其在这些区域的市场主导地位。

此外，通过股权收购柯荣等房地产企业的股权，从获得相应的土地储备和土地储备或项目成本的角度来看，直接收购房地产企业股权的成本相对较低，核心战略位置布局较快，更有利于提高销售业绩。“如果土地太贵，就买公司股权”的方式，往往受到融创等擅长资本运营的品牌房地产企业的欢迎。

同样，就转型的业务方向而言，通过收购万达资产包的延伸扩张明显加快了融创的转型速度。融创的外延扩张明显快于内生扩张，也避免了许多弯路，节约了自身探索带来的成本。预计在宏观经济转型期和房地产市场低迷时期，融创仍将利用并购的这个“窗口期”，通过外延扩张实现转型。这可能是融创在快速的规模和转型的矛盾过程中需要通过持续发展来解决的问题，而“M&A”则成为“M&A之王”，重新发挥其优势。