做销售、送快递、当司机 优秀企业家如何深入一线？

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“在那里呼吸空气体，感受他们的生活，与他们交谈，这非常非常重要。”

来源|政和岛

经典的抗日战争系列“亮剑”有这样一个场景:李云龙军队和所有美国装备的楚云菲军队正在徐本战役中战斗。战前李云龙来到第一线战壕视察。当新兵觉得老师和蔼可亲时，老班长对新兵说:“在每一场激烈的战斗之前，老师(李云龙)必须到第一线战壕去视察，这样你我都知道他在我们身边。”

在战场上，一个优秀的指挥员在战前对前线部队进行检查，不仅有助于了解前线战场的实际情况，而且能在很大程度上鼓舞士兵的士气，提高指挥员在士兵中的威信。

在当今的商界，优秀的企业家也善于深入一线，或做快递员，或做推销员，或与一线员工一起生活和奋斗，这不仅可以增强一线员工的向心力，也有助于服务于企业的管理和经营。

相反，华夏基石董事长彭剑锋认为，官僚主义和形式主义不务实、不深入一线、不脚踏实地、不贴近员工和客户、不关心他人、不培养人才、不带来团队……这是缺乏创业精神的主要表现之一。

在中国被称为“巴菲特”的郭广昌每年花近一个月的时间坐飞机。在他看来，好的投资来自他的双脚。他一直主张复星投资者应该深入投资网站。“你用眼睛看到的一切事实上都在告诉你这个社会是什么样的。读完10，000份报纸后，你可能不会有这种感觉，所以一定要去那里。在那里呼吸空气体，感受他们的生活，与他们交谈，是非常重要的。”

杰出的企业家如何深入前线？

雷军:当实习生的真正目的是什么

11月5日，小米在深圳的旗舰店正式开业。细心的人发现雷军和许多高级管理人员一起做过实习店员。今年以来，各大互联网技术公司越来越重视线下零售店的布局。从雷军今年的多次分享中，我们可以看出他对新零售的思考已经上升到了企业的战略层面。这一次，小米在深圳的旗舰店正式开业，他带了一群高管来证明自己的重要性。

随着消费升级时代的到来，线下零售店的用户体验已经成为商店吸引乘客的重要支点。从消费者进入商店、选择商品到最终购买的整个消费过程中，每一个细节都可能影响人们的消费体验。因此，雷军和高级管理人员一起在店里做实习店员，意图很明显。通过对高层次线下服务流程的体验，凸显了新零售线下旗舰店对消费服务的高度重视，对其他门店起到了示范作用，为未来高质量服务体系的不断完善铸就了一块基石。

“自去年2月以来，我们决定取得战略突破，将小米之家的功能从服务中心转变为零售店。之前，我们花了很多时间研究零售业的门道，咨询了一些业内人士。他们都说线下零售行业真的很难做，即使我们支付很高的学费，我们也可能做不到。在与公司高管讨论后，我觉得通过线上线下整合追求最高效率的新零售模式必将成为未来的趋势。”雷军当天在公开账户上写了一篇文章，讲述了小米公司的转型过程。

雷军除了在自己的店里当店员，体验一线销售人员的日常工作外，还会不时去朋友和商人的线下商店。今年8月，有媒体报道雷军去了镇上，出现在oppo商店的柜台前，但是没有人认出他。在调查河南市场的过程中，雷军出人意料地去了五个县，即宜川、汝阳、镇平、唐河和防城，此外还有洛阳、南阳、许昌和郑州。

刘:史上最贵的快递

作为亿万富翁，刘每年抽出一天时间亲自送快递，成为媒体“史上最贵的快递员”。在刘看来，这样的行为可以“知道用户对我们快递的看法”如果用户在快递员面前没有表情，一句话也不说，快递服务体验就会下降。

有人讥讽刘为作秀，但这样一来，我们不仅可以体验一线员工的艰辛和困难，找出员工管理中存在的问题，还可以在与用户的交谈中了解市场的真实需求。如果这样一个所谓的“节目”能够达到联系一线员工和用户的目的，毫不夸张地说，它比许多“办公室型”的企业家好得多。

在2017年2月的京东年会上，刘表示，当他看到快递兄弟在雾霾中送货，凌晨1点在大厦加班订购时，他感到不安、自责和苦恼，这也促使他下定决心开发技术。然而，在机器人(300024，临床单元)取代员工后，刘当场承诺，京东的兄弟们不会失业，他们会换到更体面的工作，比如宽敞明亮的办公室，过上更有尊严的生活，做对健康无害的工作。

刘认为善待自己的员工是成为一个伟大企业的一个基本特征。今年2月，JD.com披露了2016年员工福利保障数据，特别是五险一金，包括基层快递，总计超过27亿元。刘计算出，如果京东外包快递的工作，公司每年可以节省17亿元，这直接转化为财务报告的净利润。但是，刘坚决反对这样做。在他看来，如果一家公司在60岁以后，通过为员工扣除五项保险和一枚黄金，并牺牲兄弟们的救命钱来换取利润，那将是“可耻的钱”。

鲁·:“下放”行政人员作为司机

此前，神州董事长兼首席执行官陆发来内部电子邮件，要求神州专用车总部总监以上的所有董事和高管、区域经理、分公司经理和运营主管等。，每月安排一天作为专车司机为乘客服务，然后提交经验和改进建议。

作为中国以服务经验著称的特种车，对司机严格的服务管理一直是中国特种车的核心竞争力之一。陆的这一举措，不仅能使管理层从改善用户体验的角度，真正为市场运营提供切实可行的依据，还能使高层管理层在驾驶员管理过程中制定出有针对性的管理制度，从而不断强化服务优势。

与汽车数量、驾驶员数量和价格等量化因素相比，安全性和舒适性已成为乘客选择专用汽车的重要标准。鲁对服务的严格要求无疑解决了消费者最大的痛点。“委派”高级管理人员担任驾驶员的措施可以更好地贯彻自上而下的服务理念，对提高特种车辆的服务质量和加强驾驶员管理也起到了积极的作用。

齐:和工人一起吃饭、一起生活

作为企业家的典范，石坚的重新创业经历受到了企业界的推崇。一直要求“优质”的楚石坚，从一开始就不熟悉种植橘子，现在他直接与土地和农民打交道。

制作《楚橙》的关键原因是楚人石坚的人脉、资源、名气等因素的叠加，而《楚橙》之所以能发展到这一步，最根本的原因是楚人石坚将自己的创业管理能力运用到了种植上。

朱石坚在2002年开始种植橘子时已经75岁了。这些年来，他每月去田间8-10天，并密切关注果园管理。楚石坚去果园时，和工人们边吃边聊，很了解他们的想法和情况。他对质量要求很严格。他让农民摘下品种差、个头小、质量差的橘子，怕别人说:这个橘子是石坚种的，如果不好，就会丢面子，名声不好。据楚石坚说，他在红塔的时候，并没有在这个小组工作。他通常视察田地，烟叶的质量是这样的。

2015年，网上销售的橘子遭遇质量问题，消费者抱怨橘子个头小，味道不如往年。果农说这是由几次暴雨造成的。不过，楚石坚认为，果农和技术人员都在寻找自己的台阶。“我们每天都与土地打交道，自然知道新年和新年，但消费者哪里知道？”人是真正的金钱，你给他的产品一定物有所值。"

2015年的自然降雨是一个重要原因。另外，近年来果树越来越成熟，树冠越来越大，密度越来越大，这也影响了果树的采光和通风条件。

后来，楚石坚做了一个决定:砍树和修剪树枝。他给出了一个具体的数据:果树的间距必须达到3米，小于3米的将被砍掉。这相当于砍伐37000棵树，大约2000吨水果产量和2000-3000万英镑的收入。

2016年春天之后，楚石坚坚持每周去一次果园。挂完水果后，他每次都带着测径器，随时测量水果的直径，看同一个果林的大小与去年同期相比有没有变化。

“我是一个人，别人可以占我的便宜，但我不占别人的便宜。做一个企业最重要的是做一个男人。无论对我自己还是对我的后代，我只有一个要求:不要让别人受苦。”楚石坚说道。

最高领导人亲自指挥前线的三个原因

在军事上，由于生命的危险，它不赞成最高指挥官领导敢死队冲锋陷阵，甚至不同意最高指挥官亲自指挥前线指挥部，因为一旦最高指挥官去世，将是整个国家的巨大损失。没错。现代战争中的斩首就是由此而来的。

然而，企业的经营情况不同，最高指挥官亲自指挥前线并不威胁生命。更重要的是，自古以来，所有优秀的军事指挥官都很少来到前线带兵冲锋陷阵，但无一例外，他们都坚持在战前到战场上进行侦察，以获取第一手资料来做出决策。上世纪末，以色列向黎巴嫩派兵。战前，以色列国防部长沙龙甚至潜入黎巴嫩首都贝鲁特进行调查。

最高领导人(在这里，他不是指整个组织的最高负责人，如主席和总裁，而是指参与具体事务的每个部门中职位最高的人，如主管副总裁和分公司总经理等)有三个原因。)必须亲自在前线指挥:

1.有些高度只有最高领导人才能达到。

许多问题是由身高决定的。如果你不能站在那个高度，你就看不到问题，更不用说解决问题了。要找到走出大山的路，你只能站在山顶上才能找到。如果一个人站在山脚或半山腰，努力工作，他可能仍然找不到走出大山的路。在一个企业中，有些高度是工作行为，只有当你担任那个职位时，你才会有那个高度。

2.有些事情只有最高领导人知道。

只有一小部分企业的未来方向和规划可以写得很清楚，而大部分只有极少数人甚至是最高领导人知道。在组织中，级别越低，你就越会被kpi束缚；级别越高，就越有可能关注新的商业机会；只有最高领导人才能清楚地判断新事物的价值，以及那些似乎与现有业务关系不大的事物。如果决策是在较低的级别做出的，那么这些事情将在第一时间被扼杀，而这些事情对于组织的未来可能是最重要的。

3.有些资源只能由最高领导人来调动。

一切都需要资源、资本、技术和人才。没有这些资源，事情就无法完成。有了资源，事情就可以做。因此，掌握资源是决策的关键因素。事情越重要，需要的资源就越多。如果决策者是没有组织所有资源的人，他们可能会因为资源不足而放弃。

企业管理的核心是做正确的事，并把它做好。无论是在决策层面还是在实施层面，都需要站在相应的高度，拥有相应的职责和权力，掌握相应的资源。没有这些，再多的努力也无济于事。

企业家深入市场的三个误区

无论什么样的企业家，无论什么水平的企业家，作为企业家，我们必须始终保持敏锐的市场意识。因为企业家的许多重要决策来自于他对市场的感知，也就是说，保持企业家思维的活力。如果一个企业家思维僵化，不能从不断变化的市场中发现隐藏在企业中的主要问题，那么他的企业就不能保持持久的活力。因此，从这个意义上说，企业家应该深入市场。

但是有几个误解:

首先，运筹帷幄、赢得数千英里与企业家深入第一线并不矛盾。当一个企业变得更大时，企业家是绝对不可能包揽一切的。此时，企业家必须从消防员和商业大师转变为与时俱进的领导者和战略家。事实上，中国企业家确实需要培养领导力。许多企业家仍然不知道如何成为领导者，他们总是专注于具体的事情。但是当你成为一名领导者时，并不意味着你可以脱离前线，你必须始终联系前线的客户和员工。

其次，一些企业家混淆了工作方法和目标之间的主次关系。我们应该知道，企业家深入第一线是从细节中发现问题，而不是解决细节问题。对于一个企业家来说，跑在第一线去处理具体的事情或者寻找市场的感知是两个不同的概念，这也是一个企业家是否成熟的标志之一。一些企业家直接去指挥实地行动，这实际上是一种替代管理，不愿意下放权力，这是错误的。中国有很多这样的企业家，他们的行为需要改变。企业家必须具备一种素质，即善于授权和调动下属的积极性。

第三，理性管理与步行管理的关系。从根本上讲，企业管理必须以事实为基础的系统管理为基础。“飞检”的目的是从细节上看全局，而不是看小。而且，“飞检”不能代替日常管理，它只是一种形式，不能代替管理本身。正常的管理必须基于数据和事实，否则，你希望总部和职业经理人做什么？

有三种方法可以保持对市场前沿的了解

企业家的时间是企业最重要的资源。因为企业家是企业中最有价值的人力资本，他的时间必须得到有效合理的管理。企业家时间的有效利用是企业人力资本管理的一个非常重要的方面，尤其是在企业成长之后。一些企业家一年要在市场上呆200多天，这完全是步行管理，这是有争议的。

事实上，企业家不用花太多时间就能了解市场的前沿。它不是用时间来衡量的。有很多方法可以让你对市场保持新鲜的感觉。

首先，企业应建立信息管理系统，通过信息反馈系统的有效反馈，快速准确地提供信息，方便企业家决策。这不需要太多时间，甚至不需要去市场的前线。

二是建立目标责任制、管理指标考核制和管理评审制。通过任务分配、目标考核和管理评审，我们可以了解具体部门和分支机构不能完成任务的原因，从而了解市场。这也不需要企业家亲自去前线。

第三，建立内部沟通体系。这种沟通包括老板和重要客户以及一线员工之间的定期沟通。为了解决这个问题，企业必须建立正常的沟通渠道，这也可以称为绿色渠道。例如，合理化建议制度。在这种情况下，企业家应该有条不紊、有重点，即使他们走到了第一线。

上述方面在中国企业中非常薄弱，或者只是制度规定没有付诸实施，或者执行力度不够强。如果我们想建立理性的权威，企业家本身必须在思想上认识到制度的重要性，并在行动上树立榜样。